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从「中国亚马逊」到被卖掉,当当网是如何一步步走到今天的?

图片:视觉中国

MetalliCat,我,卖猫的,打钱。

心有多大,舞台才会有多大。

当当网走到今天,几乎所有的报道都在把原因归咎于创始人李国庆夫妇没有雄心、格局小。

真的是领导层的眼界决定了一个企业发展的上限。

李国庆表示,2014 年腾讯曾提出要入股当当,腾讯要求占股 33%,把好乐买给他们管理,但他没同意,只愿意给 25%,也不愿接好乐买。另外,他坚持要求腾讯把两年里给免费流量的事写到合同里。谈判的人回到腾讯后,说李国庆夫妇没有雄心壮志,最终(收购)不了了之。http://tech.163.com/18/0310/17/DCI90JD300097U7H.html

不过话说回来,我们之所以看着当当网感觉很惋惜,是因为我们作为旁观者,觉得它应该能走到中国 B2C 电商领军者的地步,应该能够取得更好的发展。可是对于李国庆夫妇来说,或许当当网所取得的成就,已经超过了他们最初梦想不知道多少倍了,人生的奋斗已经圆满,所以不需要再去努力了。


记得我的老师在上课的时候说过一个案例,来说明“心有多大,舞台就有多大”。看完之后觉得唏嘘不已。

03 年淘宝刚刚成立的时候,上海有一对夫妻纯粹是为了好玩,开了一家店,柠檬绿茶。但是没想到这个店迅速的就做大了,到了 07 年的时候,柠檬绿茶成为了淘宝第一大店,一年营收 20 多亿,有八个事业部,200 多个员工,规模很大了。

在 07 年的时候,业内都在传阿里巴巴要做 B2C 了,淘宝商城,也就是现在的天猫。所以我的老师就跑去柠檬绿茶,找创始人谈一谈,问,阿里要做 B2C 了,有没有想法把柠檬绿茶变成一个自由的品牌,加入天猫。结果,“当时他们这些人完全没有想过这件事,所以我们后来出来几个人就在那讨论,说这公司两年内一定会结束“,结果半年就倒掉了。

但是柠檬绿茶的创始人一点都不觉得遗憾,反而很开心,他们从来没有想象过自己的人生可以如此辉煌,从来没有想象过自己有一天居然能够做到 20 亿的盘子,他们就是很普通的普通人,20 亿已经不知道超过他们的人生梦想多少倍了,很开心。

所以一个企业的发展,常常取决于到底想要什么,心有多大,舞台才会有多大。一开始如果就没有那么大的心,一定走不到那一天,就算给机会,也走不到那一天。

所以,现在可以回过头来看看马云在成立阿里巴巴时候说过的话,看看一个人的眼界是多大,阿里能有今天,真不是一句运气就可以掩盖的。

可以贴上视频链接,来看看

看 1999 年的阿里爸爸马云如何奉劝你:八点上班、五点下班不是搞高科技


话题回到当当网身上,当当在 1999 年年底成立,另外一个 B2C 公司卓越网在 2000 年初成立,相隔一个多月,这俩难兄难弟相绊相生,相爱相杀。

一直到 05 年,06 年的时候,这两个公司的营收差距也不大,只差 1 亿不到,卖的东西品类也差不多,都是卖书卖碟卖日用品什么的。这一对难兄难弟还经常在网上吵,互相吐口水,先是争到底谁才是中国最大的网上书店,吵到后来吵,谁才是最大的网上中文商城。吵来吵去,一直吵到 09 年的时候,京东成了老大。

这两个公司很有意思,这两个公司前后有多次分水岭。

第一次分水岭到来是 2004 年。04 年以前,卓越比较强一些,那个时候卓越是中国 B2C 行业的领头羊,美女 CEO 王树彤给卓越想了一个很好的模式,精品打折,卓越热销的商品品类不到 2000 种,打 3~5 折,靠着巨大的出货量和供应商拿返点。因为品类不多,所以公司对经营控制的非常好,成本也很低,所以卓越一直处在盈亏平衡点上,但是也不用烧钱。但是精品打折的模式有个问题,没有办法做成全品类,一旦扩张到非精品品类,这个模式就不成立了。所以卓越只能做一个小而美的公司。

但是当当网是拿 Amazon 作为模板照抄经营的,全品类,什么都卖。所以在 2004 年,亚马逊想进入中国市场的时候,理所当然就去找当当谈合作,1.5 亿美元,换当当 70% 的股份。结果李国庆夫妇说,我们当当价值 1 billion,10 亿美元,不卖。

美国人直性子,你不卖就算了,直接跑去深圳找卓越,结果卓越原来的股东,6000 万美元,100% 股份把卓越全卖了。亚马逊又无所谓多少钱,他只要进入中国市场就行了,买下卓越后,把它改造成了亚马逊中国。

亚马逊买下卓越后,觉得你们这个经营方式有问题,不应该这么做,所以血洗高管,把卓越所有的高管全部换掉,把亚马逊的模式给搬进来。但是折腾了一通后,发现亚马逊模式在中国有问题的,出现了水土不服的情况,所以 07 年的时候,又要改回去了,这是其他话题了,先不提。

就这么折腾一通,此消彼长,当当网超越卓越亚马逊了。

所以在 04 年以前,当当跟卓越斗不过,当当当就搞了一套自动定价系统,当当用这个系统扫描卓越的商品,如果这个商品卓越有,当当也有,那么当当自动比卓越便宜一毛钱。我一直觉得便宜一毛钱,这个挺侮辱人的。就便宜一毛钱我就来了,你这太小看人了。

到了 07 年,亚马逊中国搞了一套自动定价系统,自动比当当便宜一毛钱。真是三十年河东三十年河西。

所以在经过了这么一通折腾后,卓越亚马逊下去了,当当网过的反而变得好一点。

不过下一个分水岭来了。

07 年底王汉华进入亚马逊后,慢慢站稳了脚跟,亚马逊把它美国的所有的技术搬到了中国来,改造了北京仓库。08 年底,亚马逊中国搞一个公关,邀请很多记者去看看他们的库房,真的是先进啊,全自动化管理,拣货员拿个扫描枪开电瓶车进去,电瓶车路线都是计算机制定好的,非常的先进。

当时的当当网的库房,还是拣货员满地跑的模式,完全手工运作,热门商品堆在门口,冷门商品往里堆,看上去很落后。

但是有记者同时在卓越亚马逊和当当网上下了一单,买同样的书,结果发现当当网比亚马逊还早了半天送到。

逆向追踪物流后,这个记者发现,当当的库房管理虽然落后,但是当当库房 24 小时,接两班快递,12 小时接一次,亚马逊中国库房先进,24 小时直接一次快递。当当网半天的优势就这么拿到的,所以当当网送货的速度反而比亚马逊中国更快一些。

所以当时很多人写,当当用中国的小米步枪打败了亚马逊美式飞机大炮。写文章可以这么写,小说可以这么写,拍电影也可以这么拍,我们的八路军扔一颗手榴弹就把人家飞机炸下来。但是商业不能这么搞。

商业讲究的是大规模运营效率,所以在 06 年后,中国网购爆发,每年翻一番的时候,当当网的库房跟不上了,但是卓越亚马逊很轻松。导致的结果就是,10 年的时候,亚马逊中国的营收是当当网的两倍,技术落后限制了当当网的发展。

12 年的时候,当当正式进入天猫网开了一家旗舰店,这个本来有可能成为中国 B2C 电商领军者的公司,正式堕落为了一个大号天猫店,从这个时候开始,当当就已经结束了,再也没有机会去成长为类似阿里一样的大平台企业。

当当网在 11 年底上市的时候,为了做一个好看的财报,一直亏损,长达半年不做任何营销,收缩成本,一度从财报上看,还短暂的盈利。上市后之后,当当的市值最高的时候,六个月之内达到 14 亿美元。

当年亚马逊想要收购当当网的时候,这对夫妻说我们当当网价值 10 亿美元,说到做到,真的有 10 亿美元了,所以人生目标完成了,再也不会努力,所以当当就下去了。

如今海航传出 10 亿美元收购当当网的信息,也算是对李国庆夫妇人生目标的交代吧。

judy zhu

2013 年,2014 年曾两次采访当当。当时做过一篇当当为什么从创新者变成追随者的选题:落伍者当当

那个时候,李国庆对未来依旧是抱有希望的,他认为,京东等开始在生鲜电商领域烧钱,等钱烧完了,当当的机会就来了。但他没想到的是,别人的钱总是烧不完,总是能融到钱。

所以说,企业竞争,有时候像下象棋,你吃我一个马,我吃你一个象,实力差距一眼能看得出来。但更多的时候,是在下围棋。你觉得自己走得有声有色,这里围一块,那里围一块,自我感觉还不错,可是下着下着就不行了,最后数一数,差了二十目

总得来说,当当走到这一步,既有时机,团队的因素,也是创始人格局和远见的结果。


《当当当时》

2014 年 3 月,我和李翔去当当见李国庆。他直言不讳:过去三年内心很苦闷,特苦闷。

经过了三年的连续下跌后,那个月,当当股价开始回升到了 15 美元/股,眼看就要接近发行价。这给了他信心,说要再用三年时间做到品类第一,人们买书,买服装、婴童用品都是第一选择是到当当。

然而之后,当当股价再没有突破 15 美元。于 2016 年 9 月 21 日完成了私有化,摘牌时股价 6.7 美元,估值 5.37 亿美元。私有化后的当当,最终通过卖给海航系旗下的天海投资的方式,重新回归 A 股。

李国庆在朋友圈里感慨:天地孤影任我行,世事苍茫成云烟。

从 1999 年 11 月成立至今,当当的收购邀约不断。

2004 年 2 月,亚马逊负责人来了一趟中国,拜会了两家公司,卓越和当当。亚马逊看准了中国市场,想要通过收购强力介入。他们此时给当当的报价是 1.5-2 亿美元,但被李国庆拒绝了。

3 月,亚马逊再来中国的时候,就只去了卓越,最终以 7500 万美元收购了卓越。卖掉卓越,雷军感情上也很痛苦,但是思路上清晰:自断一臂,未来还有更令人激动的事情。

雷军郁郁不得志了很长一段时间,40 岁生日那天晚上,他忽然想通了,“要顺势而为,不要逆势而动。”2010 年 4 月,雷军和几个伙伴喝了一碗小米粥,小米就这样成立了。如今,小米估值超过 500 亿美元,甚至还有传超过 1000 亿美元。

拒绝了亚马逊的当当,在雷军重新创业的那一年,登上了巅峰。2010 年 12 月 10 日,当当在纽交所挂牌,股价较发行价大涨 86.94%,收报 29.91 美元,市值达 23.3 亿美元。

李国庆踌躇满志,觉得自己无所不能。早两年在香港上市的阿里巴巴网络(B2B 业务)已经跌破发行价,从 13.5 港元跌倒了 4 块多。李国庆说,“要是当当跌破发行价,我脑袋被驴踢。”

后来,他想起来这句话,觉得自己年轻气盛。

2011 年下半年,随着中概股集体遭遇信任危机,当当跌破发行价。股价跌到 8 块的时候,百度曾提出按 16 块买,但因为占股比例及交易价格没谈拢而作罢。

2012 年,腾讯提出要入股,想要占 33%的股份,李国庆只愿给 25%。腾讯还提出把好乐买给当当,李国庆夫妇也没有同意。李国庆说,最终没谈成,因为他坚持要在合同里写两年腾讯给当当每天多少免费流量。

腾讯退而求其次,2012 年 5 月,控股了易迅网。腾讯一度给予了后者很大的支持,2013 年,易迅网交易额保持了 100%速增长,超过行业平均 40%左右的增长率。同时期,当当增速只有 21.8%。

这一年也是 PC 向移动互联网转型的关键一年。凭借易迅手机 APP 客户端、微信“易迅精选”卖场、微信扫购等众多移动端入口,移动端的订单占比已经超过 16%。而京东当时的移动端占比只有 10%。

但易迅体量小,又主打 3C,与京东没有差异化,导致连年亏损。最终腾讯还是放弃易迅,选择与京东联手。

如果当当当时接受了腾讯,当当会不会重新崛起不得而知。但可以肯定的是,京东的路会难走一些。刘强东,应该庆幸李国庆当年的决定。

2011 年,当当一些前员工在北京东城区乙十六号商务会所组织了一次聚会,李国庆也参加了。

聚会名单里包括了 3G 门户&GO 桌面总裁张向东,原去哪儿网副总裁戴政,易车 CEO 李斌,摇篮网 CEO 高翔等数十位各大互联网公司副总裁级别以上的人士。他们都曾在当当网工作过。那一天大家都很开心,但也都不主动谈论当当网的业务。

当当前员工谢飞觉得,李国庆精打细算的保守战略,使当当错失了很多机会,也致使许多有着真才实干的老员工出走。那是互联网的早期,人才稀缺,走一个就少一个。

李国庆是文人,文人可以治国,不喜欢武将,但电商偏偏是一个野蛮生长的行业。

据说,在管理策略上,李国庆通常是采用“正副”制度。今年你做总监,一年后,他会再从外面招聘一个高级总监,你的职位不变,但是大家心知肚明,觉得受压制,就都离开了。

当当网成立后,有数十位总监级别以上的员工离开,大部分人后来都选择了创业并取得了不错得成绩。

谢飞曾在当当网 BO 部门(业务拓展部)任职,时任总监是戴政。戴政担任过新浪旅游论坛版主,他发现在当当网购买旅游相关图书的用户特别多,觉得旅游市场有潜力可挖,计划上线一个类似于去哪儿网的旅游产品。

当时会议都开过了,李国庆也参加并同意了,但是戴政一直没得到相应的支持。2006 年,戴政离开了当当,以创始团队成员身份加入了去哪儿网,担任副总裁。戴政走后,当当的旅游产品计划也就不了了之。谢飞觉得有点儿难以理解,一个开会通过的项目,怎么说放弃就放弃了呢?

李国庆是有想法的,但缺少决心。”亿欧网创始人黄渊普,觉得这可能与李国庆的性格有关。

黄源普很早就注意到了当当下滑得现象的。他觉得,如果 2010 年当当开始扩充品类的时候,肯打通资本,做好平台和物流,那么现在国内的电商行业绝对是另一种格局。

谢飞还记得,2006 年,当当 Alexa 排名全球 400 多,比亚马逊还高。他们每天特意去后台看排名数据,觉得特别爽。公司也接触了很多风投,也想过要扩张并购,比如想过收购红孩子,但都不了了之。

实际上,当当网在 2006 年就已经在尝试三条腿走路,业务规划为三大部分:B2C 业务包了自营图书、百货、音乐和软件,音乐在百度音乐出来后就被彻底放弃了;B2B2C 业务,类似现在的天猫;还有一个 C2C 业务,投入了 400-500 万元,由于没达到预期,仅做了一年就被叫停。

谢飞觉得,除了图书,当当网都是试了一下就选择撒回,而天猫京东、苏宁易购这些对手却从来没停下脚步,以至于当当从领跑者变成了追随者。

2011 年,刘强东放出“5 年内不允许京东图书部门盈利”的狠话,在价格上与当当网死磕,直言“要打就要来狠的!”。

当当当时判断,京东掀起的价格战是暂时的,当当能借助上游的供应商联盟,由出版商出面制止图书价格战。但事与愿违,到了 2012 年 10 月,当当网与京东甚至上演了逼出版社“二选一” 的暗战。

缘于前期对价格战的乐观估计,当当对价格战一直采取保守态度,这导致图书业务增长乏力。进入 2011 年第二季度以后,当当开始大规模正面跟进价格战。该季度,当当仅发放的图书优惠券就超过了总销售的 3%,毛利率也开始下滑,险些跌破 10%。

2012 年前后,李国庆一度从一个保守派变成了激进派。开始扩张品类,进入了特卖领域,并尝试着用非主营的 3C 产品去打压京东。代价是,一个季度亏 1 亿元、一年亏了 4 亿元。

但通过价格战,当当网发现自己在大型的 3C 产品上没有议价能力,而且 3C 产品的毛利率很低,因此基本上放弃了自营 3C 产品,而采取轻便型电子产品策略,比如蓝牙耳机等小型电子产品,这些产品的毛利率相对较高。

到了 2014 年,李国庆反思,觉得自己犯的一个错误是,被华尔街牵着走

在资本市场的带动下,他觉得,什么都做,赔着钱做,这样顾客数就多了,销售规模就大了,然后估值就高,市值就大,圈地嘛。而且,自己做起来了,别人就软了。但结果发现,大家都在玩命,京东好几次都传出资金断裂了但每次又能拿到钱。

李国庆反思,竞争时代,头脑要清醒,做生意永远要做利润。于是把这些赔钱的自营品类全都砍掉。

当时易迅要在北京租库房,正好跟当当竞争库房。李国庆知道了,说易迅要跟京东竞争,太好了,快点把这库房让它拿走。

李国庆认同迈克尔·波特的理论:一切经营战略都是差异化。但是,零售业差异化是很难的。他甚至曾向京东 CEO 刘强东提出过建议:错位竞争,做不同的细分市场,这样大家都有钱挣。

‘我之前提出一个观点,不管是天猫还是京东还是亚马逊还是当当,一个企业的财力不可能把每一个品类都做到第一。老刘以前不信,非要什么都做,我们图书好,京东也做图书,现在离我差很远,我是赚钱的,他亏钱很严重。”结果,当当和京东打了三年,冒出一个做服装特卖的唯品会,一个主打零食的 1 号店,和一个买化妆品的聚美优品。他觉得,如果京东不打当当,把钱用在化妆品一个品类上就没聚美优品的事儿了。

这一年,包括京东在内开始谈论生鲜电商,但李国庆无动于衷。他盘算着,电商领域里还有 10 亿美元没烧掉,让他们烧去,都烧完剩下当当就牛了。

当时的李国庆无论如何也不会想到,今天的京东硬是把自己的市值烧到了 655 亿美元,是当当退市时的 100 倍还多。

企业竞争,有时候像下象棋,你吃我一个马,我吃你一个象,实力差距一眼能看得出来。但更多的时候,像是在下围棋,你觉得自己走得有声有色,这里围一块,那里围一块,自我感觉还不错,可是下着下着就不行了,最后数一数,差了二十目

这差在了什么上呢?应该格局。

李国庆也承认:“读书人搞电子商务,难免比草莽出身的手笔小一点。”

这个社会,成者王侯败者贼寇。

作为一个股价连续下跌的上市公司的 CEO,李国庆有段时间过得很苦闷。偶然有股东对他说,要做三年后对的事,不用担心股价和利润,他就觉得是挺大的鼓励。但更多的老股东,在能够套现的时候,就开始跑了

股价刚下跌的事儿,他还跟董事会保证:给我三年时间,一定能够重返盈利,一定更坚实,差距能不能缩小不敢说,但保证不被拉大。后来,跌破了发行价,反而轻松了一点儿,埋头去管技术,管品类优化、管团队。

不但老股东跑了,员工也在跑。大家拿的是 8 块钱的价格,为了给管理层激励,5 块的时候就给大家重新发。结果大家都不信,5 块发给他,他 5 块 5 就卖了。连自己的员工都不信这个企业能重新回到 16 块、20 块、24 块。当时当当有三个“O”都陆续走了,高级总监也走了 1/3,跳槽去新的电商网站。

好在,他在董事会里有超级投票权。他调侃说,只要老婆俞渝不离婚,不投反对票,自己就牢牢的有超级投票权。那个时候,他谨小慎微,晚上会早点回去,主动倒倒垃圾,看看老婆俞渝的脸色。

有一种说法,李国庆负责管事,俞渝负责管钱。

上市路演的时候,李国庆没去,是俞渝带队。李国庆一直觉得,能要参加路演就好了。

一到香港,俞渝就跟李国庆说,不行了,北朝鲜要打仗,投行都没心思干活了,招股书能不能写上 7.5 亿美元,在路演过程如果好还可以涨 25%。李国庆跟 CFO 和俞渝说,要敢写低于 10 亿美元,不上了,立刻回来。路演盛况空前,刚去完香港认购率就有 20 倍。

李国庆觉得,中国市场足够大,电子商务又是个颠覆性机会,颠覆性时机应该拿更多钱。当当不应该 16 块钱上市,应该 24 块。如果定价 24 块,拿 9 亿美元,格局就变了,后面可能就没人敢给刘强东投那么多钱了。

当当股价在 24 块以上挺了 6 个月。李国庆说,这 6 个月当当应该发债,再发 6 亿美元的债,逼着自己四两拨千斤。但是,当当也没有做,又错失了一次打压对手的机会。

事和钱,容易打架。

在俞渝的主导下,当当网有着严格的财务预算制度。一项新的项目审查,在经理、总监签字同意后,还要依次经过法务、Vp 以及李国庆签字同意,最后进入财务审批。经常是到了财务那里一核算,因为成本太高或者没有盈利时间表就被退回来了。因此,许多前期投入数百万的项目因为短期盈利没有这到预期就被叫停了

2012 年,王敏成为当当团购事业部的一个经理。招她过去的主管面试时给她画了一个美好的大饼:公司平台、流量、资源和技术都会给予最大的支持。但很快,她发现事实并非如此,商户要自己去跑,技术端跟不上,而且当当网首页的入口都没有提供。

当当网团购做了一年,流水 85 万元,员工的薪水却花了 300 万元。就在团购业务开始有起色的时候,公司又决定放弃这个部们。2013 年,团购事业部被合并到了彩票业务里。而同期的京东团购单月成交额已经破亿。

一些分析人士把当当落伍,归因于夫妻店式的管理带来的保守。当然,保守战略也有它的优势,正是因为这样,互联网泡沫和金融危机的时候,当当网才能安然无事。

放眼创业公司,以夫妻店起家的不在少数,但大部分在公司走上正轨后,作为妻子的一方都选择了退出管理层,比如陌陌、美团。只有在当当,俞渝成了留下来的那一个。也许,正如自媒体王如晨在朋友圈写的那样,李国庆与俞渝夫妇给人的最大启示,不是当当,而是饱含深情的生活。

当当已经成立了近 19 年,对于中国的公司而言,这已经是一个不短的时间了。李国庆做过炙手可热的商业明星,也尝过苦闷焦虑。成功与否,可能不再那么重要。

在最近的一次朋友聚会上,他朗读了自己的一首诗:瑟瑟寒冬百木痴,寒梅腊月唱新诗,宁立崖头迎冻雪,不争帝苑做肥枝。

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