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2018 年度盘点 · 你所在的行业和领域发生了哪些大事?

图片:Andrew Neel / CC0

2018,一年又这么到头了。如果要你说出这一年来最让你难忘的,你最先想到的会是什么?

也许,有某些深刻的变动发生在了你关心的领域和行业里,发生在了你留意过的人身上;或者,也有一些值得被述说的东西,就发生在我们身边。

而你和我,都是它们的见证者和亲历者。

这些物、这些事,在接下来的两周里,「2018 年度盘点」专题将带你一起回顾。欢迎在评论区和我们聊聊你的所见、所感。

Sean Ye,公众号:瞎说职场 HRinsight

说说老东家所在的咨询行业吧。

年初的时候,有一个还没毕业的学生来咨询我,大意是非常想来美世,想来咨询行业。

本着打破大学生对于咨询行业固有的《我的前半生》的印象,我讲了一些咨询行业的苦逼之事,这学生小伙伴听完沉吟片刻,反问我:

那老师你怎么不走?

我顿时无语,现在的年轻人真是反手一刀,不按套路出牌。

不过,年末的今天我可以回复这个孩子,谢谢提点,老师已经闪人了。

今年,Mercer 做了这样一件事,更名,听起来不算大事:Mercer 在中国注册的公司原来叫做:美世咨询(中国)有限公司,现在拿掉了「咨询」两个字。

对于「美世」来说,跳出咨询二字的限制,会拓展出很多 Mercer 在国外的金融业务,但对于「咨询」来说,这肯定是一个尴尬的事情。

对于咨询行业来说,这条下坡路已经走了有 5-6 年了


咨询行业的黄金时代

咨询业的黄金时代,应该是 21 世纪初。主流外资咨询公司都是在这个时机,跟随着海量外企客户,一起进入到中国市场。

在这段日子里,咨询公司的业务相对来说,还是很好做的,只要跟进总部给的客户业务就能活得很精彩了。

就算不开拓新客户,仅仅凭借客户规模的自然增长,就能完成业绩目标。

国外的总部不指望中国团队盈利,相比全球的整体利润,中国能创造的利润很有限。

他们只要中国区只需要不断扩大业务量,不断扩张团队就好。当时全球公司都在进入中国市场,扩张越大,越好在资本市场讲故事。

亏钱?不怕,总部给你填坑。

这段美满的因缘,08 金融危机后,戛然而止。

一个全新的词汇,诞生在中国外企圈:Profitable Growth——既要盈利,又要增长。

与此同时,中国市场上钱多了,流向了风投和创业公司,带动了一波创业的黄金时代。

风格也很近似:只要增长就好,无所谓亏损。

然后十年后的今天,前几年热议用户规划、生态化反的互联网圈,如今也开始盘算起人均产出,单车收益,量入为出。

太阳底下无新事。

2008 年金融危机的来到,对咨询公司的影响很大,首先对咨询玩法认可度极高的外企,捂紧口袋了。国企,也因为一些因素没法使用外资咨询公司。民营企业这一领域还有待市场教育。

同时,咨询公司的总部,自己日子不好过,也开始盘算起中国区的利润了。于是,咨询公司的日子,自然就紧巴了。

纯血咨询,很难活下去

迈克尔·波特前辈,咨询圈子里大概都认识,毕竟是搞出来波特五力模型的管理咨询圈宗师级别的人物。

2012 年,他开的咨询公司,Monitor,破产了。

这就好比,一代宗师王重阳出去掐架,半路被靴子砸死了。

我加入咨询行业时,还听过麦肯锡一套 PPT 从平安那里拿到几百万咨询费的传说故事。

但眼见为实,咨询业挣钱越来越难了。

首先,客户对咨询的项目要求越来越高,已经脱离了原本咨询的概念

讲个真事,某保险公司,计划几年内把保费做到了 10 个亿,寻思需要战略咨询公司给参谋参谋。

于是,他们请来了 MBB 中的一家,而咨询公司也给出了一个非常详细的规划。

放在十年前,这单子就到“先生,你是微信支付宝还是刷卡?”的阶段了。

但是,客户一琢磨,得生米煮成熟饭才能给彩礼啊。

他们对这个计划非常满意,以至于要求咨询公司上门落地把业绩做出来再付钱。

在做到 10 个亿之前,只给顾问的人工成本。

于是这家顶级的咨询公司,不得不拉了一群海内外的优秀顾问驻点保险公司,给人出规划,做方案。

日子苦逼倒也算了,但落地方案,和做 PPT 能一样吗?

顾问们遇到了很多想不到的阻力,比如说,保险公司的员工不买账:

花擦,我一个月几千块薪水,咨询顾问倒是那么高薪水,他们能做单吗?什么都做不了,还没事给我添麻烦,要各种各样数据,公司这是花钱给我配了个爹吗?我就不配合。

咨询公司一口老血喷在 PPT 上,当初规划时,哪里能想到有这一出?

这个项目做了 1 年半就接近崩溃了。

这一单,钱是完全没有挣到,还搭进去不少人力物力。

其次,咨询不是高频项目

我们一位老领导曾经曰过,纯血咨询,三年不开张,开张吃三年。

这种不确定性,对于金融危机后的企业来说,是很难承受的。

不是每个客户,每年都有咨询项目可以喂给咨询公司,所以咨询公司需要不断的到处去找肉。比如 M 记和 B 记,其实很早就把业务拓展到中国二线城市青岛、宁波去了。

但这种业务的疲倦感会很强,每年都需要找新客户,原来的客户就基本荒废了。

盒马鲜生的生意为啥好做?这是高频生意,你今天买了,你下周可能还会买,企业要考虑的是如何把握回头客。

百合网就难了,你今天配出去谈恋爱结婚的用户,你明天能给他再搭配一对吗?

还是拿老东家作为案例,美世的人力资源咨询,很多程度上是依托于每年有固定循环收入的服务(Recurring business)。

比如薪酬调研服务,对于大中型企业来说,每年都要,是刚需。

再比如福利咨询,依托于弹性福利系统和员工保险的经纪服务,本质上是系统服务和保险服务,也是每年需要重新续保的。

而四大人力资源咨询公司中,其他三家不如美世的业务覆盖广,于是在 2010 年之后,它们也陆续选择了向落地服务业靠拢:

  • Hewitt 被做金融企业怡安集团 Aon 收购
  • Tower Watson 与做保险经纪的 Willis 合并
  • Hay Group 被高端猎头公司光辉国际收购

纯做咨询的咨询公司,要么死,要么被收购,要么转型;这是过去 6-7 年的趋势,也会是未来十年的趋势。

咨询公司想活下来,就不能仅仅做咨询。找到那些可以为公司带来稳定收入的服务项目,是咨询公司生存的关键。

说白了,高高在上的仙气十足的谋士大概率活不下去;活下去的都是脚踏实地给客户处理烦心事的管家。

互联网的崛起

互联网的崛起,给咨询公司来说,并不算好消息:

1.抢生意

咨询公司是基于自己的方法论来做生意的,比如说搞出波特五力模型的迈克尔波特前辈,曾经一度吊打过全行业。

但现在刚刚毕业的大学生也会在 PPT 里用 SWOT 模型,给领导分析一下产品规划。

互联网时代,相比印刷时代,人们获取知识更方便便捷了。

咨询公司的护城河,被趴走去灌互联网的田了……

如今上网能搜到各家咨询公司的方法论模型,搜不到可以读电子书,电子书没看懂,可以去听咨询顾问的 live……

咨询业的神秘气息,如今都被互联网圈给扒拉过去了……

2.抢人

优兴咨询的大学生理想雇主排名,是有个有趣的参考。

在 08 年之前,麦肯锡年年前十,长期前五;BCG 偶尔上前十;到了 12 年后,麦肯锡难得前十,BCG 不见踪影。

前些年,我看中了一个很有才华的实习小伙伴,擅长设计,有想法,很聪明。

以我的经验,如果 Mercer 给 offer,除非是 MMB 级别的咨询公司来抢,一般来说,Mercer 都能拿到自己想要的人才。

结果这次,小红书月薪高出 50%,而且还是 16 薪。

小朋友就跑了。

不怪小伙伴,换我我也跑。

咨询公司,最大的生产力是人,对优秀的人才非常依赖。

老一批咨询公司的员工中不乏清华北大的优等生。但如今在和互联网公司抢人的比赛中,咨询公司没法跟上节奏。

互联网公司,是拿风投的钱抢人,开出的薪水往往要高出 50%,甚至更多。

3.不买单

作为客户,如今的互联网公司,愿意向咨询行业学习,但是买单是不可能的,这辈子都不可能。

互联网业务往往是开拓性的,要尝试别人没有尝试过的工作;咨询公司,往往是把已经成功的案例,复制到其他地域或者其他行业。

咨询公司教马云如何搞电商?教马化腾如何做社交?教王兴怎么搞外卖?

这些业务都是大佬们从无到有,摸着石头过河,打下的基础。能犯的错误,能掉的坑,他们都趟过一遍了。

马云早期自己一个人出去推广黄页,程维自己为滴滴发过传单。

此外,互联网公司还很务实(鸡贼)。

举个例子,一家做垂直社区的平台,老板想复制阿里的薪酬体系,但是偏偏自己对阿里的了解很少,于是请了三家咨询公司做薪资方案。

然后,狗血的事情发生了——老板花了一个国庆假期的时间,把三家的方案拼拼凑凑,洗稿洗出了自己的方案。

老板还很得意,四处宣传自己的“才华”。

咨询圈子里,遇到中小型互联网民企询单,往往会自嘲:

有底线的老板,看到好方案后,把做方案的顾问招进去,让顾问做;

没有底线的老板,看到好方案后,要求顾问再细化一下,然后就甩给下属执行。

看看今天方案交上去后,对方老板是不是会给 offer。

咨询顾问的前途

说了这么多坏消息,咨询行业还值得加入吗?

我的回答是:值得。

尤其对对于刚刚毕业的小伙伴,咨询公司提供了年轻人成长的绝佳环境。

因为对于咨询公司来说,最为重要的资源就是人才

所有的项目,都要看人来完成。因此,咨询公司对人才培养特别看重。

我在美世的时候,美世购买了哈佛商学院的课程放在内网上,让员工学习,定期的培训也是源源不断。就算是实习生,都能享受到专业顾问的培训。

在一些价值观和合规培训上,美世更是耗资百万请了导演写剧本拍成电影,告诉员工如何在困难时保护自己,如何在迷惑时寻求公司的帮助。

我曾经和朋友自夸过,在美世如果不学在线课程,不参加线下培训,相当于每个月少拿 1 万月薪。

而在麦肯锡这样顶级的咨询公司,公司更会请全球的专业外包团队开发培训课程,每个顾问每年大小培训能上百次。

这些对于职场人来说,是成长路上宝贵的财富。

当然,咨询顾问,也面临成长的问题。

我好几位 HR 朋友都和我说过类似的观点:

你们的顾问逻辑推演很强,有大局观,但落地实操时没什么经验,缺乏变通能力,不善于做决策

这很正常,作为创始人或者职业经理人,盯着自己的公司和行业做了 5-10 年,当然专精于落地实操。

而顾问可能要兼顾 2-3 个行业,还会时不时接到新兴行业的单子,所以顾问当然擅长逻辑推演,因为逻辑是普适的,可以用于多个行业;大局观好也很正常,顾问要看多个行业,当然不会把自己局限在小圈子里。

而且顾问多年来没有决策权,决策权都在客户手里,只需要做方案提建议就好,如何做艰难的决定,说白了,也轮不到顾问来做。

所以顾问虽然强,但有糟心事,所以很多顾问都会在做了一段时间后争取去企业里实地感受一下,行业里有这样一个潜规则:

最好的人才,是咨询公司背景,之后在某公司实操磨合了一段时间,既有战略眼光和逻辑推演能力,也能落地干脏活累活。

所以在成长的路上,顾问也需要思考:在哪个时间点,我应该把自己在咨询公司学到了一流的知识,运用于实践中。

那个时候,也许就是顾问从咨询公司毕业的时候了。


近五年来咨询行业的变迁,收购,包括这次美世的改名,都是咨询行业这些年作出的变革努力:

说我们太高屋建瓴,那我们也做具体的业务服务;说我们不接地气,我们帮企业做项目实施。

咨询行业在衰退,或许不是坏事。

行业衰退的同时,会有一批出色的企业存活下来,浴火重生;会有一批出色的顾问转型后取得更好的职业发展。

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