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如何正确地理解「大公司病」?

什么是「大公司病」,在你看来有哪些互联网公司已经出现了大公司病的现象?

Sean Ye,公众号:瞎说职场 HRinsight
大公司有自己的体系,任何体系总有弊端。不见得一定是病

认同 @vczh 轮子哥的观点。所谓的大公司病,有点危言耸听,即使是病,也是富贵病。

传统意义上认定的大公司病,现在很多大公司都有解决方案,比如:

1.沟通不畅:

传统企业层级多,会导致沟通不畅,上面的声音传到下面信息会丢失,下面的反馈传不到高管层面。

我在之前的文章里提到过一个沟通漏斗的概念:

如果一个人心里想的是 100%,当他传递信息的时候,已经漏掉 20%,说出来的只剩下 80%。
当这 80% 的东西进入别人的耳朵时,由于个人背景、思维方式的不同,对方只能接收到 60% 的信息,其中能消化理解的大概只有 40%。这就 40%,3 天后就忘掉一半了,三个月后再问,你会发现他只记得 5%。 

而在现在的大公司(以我比较了解的咨询公司和互联网公司来看),有足够的手段来保持基层和高层的频繁信息互动。

  • 自下而上:

基本上大公司都有 CEO 日,每季度或者每月收集一线员工的信息,线下座谈会给出反馈。即使是外企,重视中国市场的 CEO 们也会每年,或者至少每隔一年拜访一次中国(贝佐斯这种在华战略放弃的 CEO 不算)。

  • 自上而下:

工具太多了,全员邮件,企业微信群,内网……

举个例子,张一鸣前阵子的全员信,别说字节的员工了,全中国网友都批阅了。

2.缺乏创新

大家经常会提到柯达、诺基亚,来吐槽大公司缺乏创新,创业公司充满创新精神,云云。

但是,事实上很多大公司不缺乏创新,缺的是落地创新的决策。

柯达是最早研发出数码相机的公司,诺基亚是最早开发智能手机的公司之一。

大公司也有创新,但是当创新开始碰撞固有的制度和体系的时候,就很难说一定能赢了。

所以体系是什么?

我写过一篇给年轻人大公司 vs 小公司择业的文章

 

其中提到了「为什么要选大公司」:

在小公司,你或许做得多做得杂,但这等于成长和提升吗?
大公司有成熟的工作流程(知道该怎么做),有培养新人的成熟体系(知道该怎么教年轻人做)。能参与的项目,管理的预算,合作过的团队,都是小公司无法提供的。

这就是体系的力量,在你希望适应体系的时候,体系全力支持你。

但对于 30 岁 +,想做出点成绩的资深职场人来说,他们往往需要对抗体系的力量。

2013 年,我在 Mercer 的时候要做一个公司的微信公众号,市场部 leader 就是不同意,和我强调社交媒体有风险……非让我做一个 business plan 才行。我也是无语了。

2015 年,莫奈画展在上海举办,我申请采购 10 来张门票赠送给比较熟悉的记者朋友,美国总部回复:

你列的媒体中有国企投资背景的媒体,在我们的统计口径里算是国家公务员,给国家公务员送现金等价物(我勒个去,一张票大众点评上 89,搞得像我送京东卡一样),需要单独走报批流程。

2016 年,公司想开拓新业务,申请 headcount,总部回复「法律没说允许我们做这个业务,所以我们不能做」……

额,不是说「法无禁止即可为」。国内企业都在做啊,为啥你不让我们做?

直观感受是:体系在尽可能的给想做事的人制造麻烦

后来一个美国来的 leader 和我吃饭,聊到这事,他一句话就点破了:这很正常

你需要换位思考,把自己在一个跨国公司 CEO 的岗位上——你关注的应该会是整体的全公司几个亿美金的大盘。
中国区有什么新业务,能多赚几十万美金?不重要。
重要的是:作为一个分支机构,中国区别捅娄子,别违规,别触碰任何潜在的风险点,否则万一曝光了被罚几个亿不说,CEO 的位置也不保。

体系的一个重要价值就是:通过制造麻烦,防止员工捅娄子

举个例子:

1995 年,英国历史最悠久的巴林银行派驻新加坡的交易员尼克·利森「未经授权」大量购买走势看好的日本日经股票指数的期货,但没想到一场阪神大地震使日经指数不升反跌,导致巴林银行亏损14亿美元,陷入破产境地。

所以,我想新开社交媒体账号,有风险,要建立完整的业务案例,把内容发布的审核机制是业务案例的重点;

所以,我想给记者朋友送几张票,在企业看来有行贿风险,毕竟走独立审查;

所以,当公司想要开始做新业务,高层首先看是否有法律风险。

有体系在,大公司的职场人会有束缚,没法撒开了跑;但是也有好处,不会跑歪了。

但是,在有些时候,过于强大的体系,会扼杀创新。

如今大公司的策略是:搭建「鼓励创新的企业文化 + 买买买」

以谷歌为例:

谷歌用 80/20 法则鼓励员工内部探索新业务(80% 时间做本职工作,20% 时间尝试其他感兴趣的事情),制度上,谷歌的转岗条件非常宽松:在一个团队工作满 2 年的员工可以无条件转岗,只要有团队要你,原来的领导不得限制。

后来,谷歌还成立了 Area 120 孵化器,专门孵化员工员工的创业项目。

而购买也是并不可少的,虽然 gmail 是内部创新的项目,但内部有体系,总有可能扼杀创新,但是我们可以买啊,谷歌买了 YouTube,Facebook 买来了 Instagram。这还只是成功的,那些买完后失败的项目比比皆是。

大公司用花钱来保证创新度。

那些没钱买创新的公司,要么是老板眼神太挫,买了一堆回来生生孵化不出来,要么是其实也不是大公司,本身也没钱。

3.冗员,权责不清

给一个人定指标容易,给 100 个人定就会众口难调。

大公司有冗员,这不是新鲜事。

如何控制冗员和人浮于事呢?

大公司用的是体制,完整的招聘流程要经过多方复核,需要用人团队承担成本,用预算和流程限制冗员。

大部分传统公司都是一个萝卜一个坑,「因岗配人」,有坑(headcount)才能招萝卜(人才)。大公司通过这种稳固的体制来限制冗员。

补充两个简单的概念:

  • 因岗配人:有一个岗位空了,需要补人,就去市场上找对应合适的人才。这是企业比较普遍的招聘方式;
  • 因人设岗:发现了优秀的人才,手头却没有合适的岗位,但是为了未来储备,或者不让人才被竞争对手挖走,所以特意为了人才,新增了一个岗位。

做过管理岗的大约都知道:每年做预算,人员预算包括两方面:第一是人员成本,第二是 Headcount。这两部分老板和 HR 团队,是绝不会彻底放给团队 leader 自己做决定。

国内互联网曾经流行一阵子:「因人设岗

我和一个互联网创业公司老板很熟,他对我的履历很感兴趣,希望我加入。

但是他们现在有完整的架构,所以愿意为我特设一个新岗位,了解完我还是挺感动的,感受到了被认可(然后拒了……)。

在大公司「因人设岗」就挺难的。HR 会问:

  1. 为什么是这个人这个岗?
  2. 你基于什么判断这么做是合适的?
  3. 未来同类型人才出现的时候,是不是复制这个流程?

HR 通过这种方式,通过规则和制度,再次把你做的创新之举规范到体系内。如果大公司毫无节制的搞因人设岗的创新,反而可能导致冗员。

当然,创新不见得总是对的,你也会看到不少创业公司招人时一窝蜂,然后裁人时也是成批裁。


最后总结一下:

对于职场新人来说,所谓的大公司病,和你没啥关系。

在绝大部分优质的大公司,职场新人能获得一流企业的背书,学到成体系的知识,通过培训和实操提升工作经验,对未来的成长大有帮助。

但到了 35 岁之后,我们需要重新思考:原来帮助我们成长的体系,如今可能成为我们继续发展的敌人。

熟知外企,尤其是知名跨国公司的人都知道,大公司往往不死于敌手,而死于内部症结,

因为大公司的体系,实在是太强大了,很多员工在不知不觉中是在跟随体系的。但体系有时候会限制了我们的继续成长,也限制了公司前进的脚步。

30 多岁,希望在外企做出点事业的职业经理人,往往把大部分精力花在与体系做斗争。为中国区争取更多资源和权利。

在这个时候还有另外一个选择。

脱离体系,加入民企和创业公司,把精力花在更有前途的方向上,去爬那些更值得我们爬的山,未尝不是个好选择。

职业发展从没有一条固定的成功之路,我们需要随时审视公司和我们之间的关系。